Idź do treści

Menu główne:

Customer Care - kulisy obslugi klienta. zebrane w jednym miejscu informacje dotyczace obszaru klienta pomoga w lepszym zrozumieniu zjawisk biznesowych zarowno menedzerom jak i personelowi operatorskiemu. Zapraszamy do wspolpracy


Skad brac dobrych menedzerow

ARTYKULY CEM

Skąd brać dobrych menedżerów?

Zawsze, w przypadku konieczności obsadzenia nowym menedżerem
, stanowiska osoby odpowiedzialnej za realizację polityki działań operacyjnych prowadzonych na rzecz klienta, istnieją, co najmniej, dwie drogi postepowania.
Pierwsza, to zaangażowanie osoby z bardzo dobrą reputacją na rynku i szybkie przysposobienie jej do pracy w nowej organizacji, a druga to wychowanie sobie doskonałego menedżera, od samych podstaw.

Która z tych dwóch szkół jest lepsza? Która pozwala szybciej osiągnąć oczekiwany stan zarzadzania służbami obsługującymi klientów na wyznaczonym poziomie? Czy występują tu jakieś prawidłowości czy reguł żadnych nie ma?
Odpowiedź moja może Cię, drogi czytelniku zaskoczyć, bo brzmi tak, oto: „a to zależy…”.
Przede wszystkim zależy to od aktualnego stanu rozwoju organizacyjnego firmy, od jej wielkości, od różnorodności wykonywanych przez firmę działań prowadzonych na rzecz klientów.
Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na tak postawione pytania. W bardzo dużym stopniu zależy to od typu organizacji i charakteru nad-menedżera, od jego oczekiwań i potrzeb, a także jego znajomości tematu. W wielu firmach top-menedżerowie kształtują sposób działania struktur im podległych i to ich spojrzenie na kwestie organizacji i jakości są najważniejsze.
W takich przypadkach, godząc się na taki stronniczy-wynikający jedynie z potrzeb jednej osoby model, najlepiej byłoby gdyby ostateczne lub wstępne decyzje o wyborze podwładnego
, podejmował sam zainteresowany. A na pewno, żeby ów zainteresowany był w procesie rekrutacyjnym solidnie uwzględniony, a najlepiej by był solidnie i właściwie reprezentowany.
Ale są takie firmy, w których menedżerowie działów operacyjnych mają obowiązek dochowania lojalności przede wszystkim zarządowi, a nie szczeblom pośrednim, a wówczas dobór menedżera średniego szczebla musi przebiegać zupełnie inaczej. Powiedziałbym nawet, że model działania musi mieć charakter przeciwstawny do tego przed chwilą opisywanego.

W tych właśnie typach firm, menedżerów liniowych dobiera się w taki sposób, by stanowili przeciwwagę w stosunku do ich formalnych zwierzchników. Głownie po to, by sposób świadczenia służby na rzecz klientów pozostawał maksymalnie zobiektywizowany, i nie tworzył korzyści wyłącznie na rzecz owego, nad-dyrektora.
Jeśli to klient dla firmy jest najważniejszy, zarządzanie musi uwzględniać przede wszystkim jego oczekiwania.
Ale obydwa modele bywają skuteczne i umożliwiają osiąganie celów. I tu uwidacznia się wpływ tzw. otoczenia menedżerskiego. I model pierwszy potrafi przysporzyć firmie dużych korzyści, i model drugi też, choć w zupełnie innych przypadkach, a także w zupełnie inny sposób.
I jeden, i drugi sposób rekrutowania niosą ze sobą także pewne zagrożenia. W przypadku pracownika wychowywanego na potrzeby firmy przez kilka lat, podstawowym zagrożeniem staje się przywiązanie do jednego (istniejącego już) modelu i niechęć do eksperymentowania, a w przypadku osób poszukiwanych na rynku, staje się nim nadmierna chęć do ryzykowania i ciągłego wprowadzania zmian w istniejącym modelu działania.
W przypadku osób wychowywanych w firmie, bardzo pożądana byłaby nieskończenie głęboka lojalność wobec pracodawcy/pryncypała, a w przypadku osób z otwartego rynku, mogłaby to być chęć do ciągłego rywalizowania dosłownie z każdym, nawet ze swoim przełożonym i skoncentrowanie się na wypełnianiu zadań wyznaczonych wprost przez top-management.

Pojawiać się więc mogą dwa odmienne mechanizmy: rywalizacji i chorobliwej lojalności.
Pojawia się też i inne zróżnicowanie.
Otóż, w większości firm zarządzanych w sposób europejski wyznaje się zasadę utrzymania lub, o ile to możliwe, stałej i systematycznej poprawy elementów tworzących system obsługi.
W tzw. modelu amerykańskim, menedżer otrzymuje dosyć dużą swobodę działania i tworzy system, który jego zdaniem będzie najefektywniejszy. I jeśli założenia do systemu są precyzyjne i całościowe, to ten system zapewnić może szybki rozwój. Technologii używa się zawsze i tylko wtedy, kiedy w modelu biznesowym uda się obronić potrzebę dokonania stosownej inwestycji. Jeśli biznesowego uzasadnienia się nie dowiedzie, innowacje technologiczne muszą czekać na lepszą okoliczność lub zastępuje się je innymi, mniej skomplikowanymi.

W Europie dąży się do instalacji systemów na wyrost, w sposób zbyt ofensywny, a w przyszłości możliwości tych systemów bywają wykorzystywane w zaledwie kilkudziesięciu, a nawet kilkunastu procentach. To samo dotyczy modeli wynagradzania menedżerów
, z omawianych rynków.
Osobiste zaangażowanie w poszukiwaniu możliwości rozwoju przedsiębiorstw amerykańskich wynika głównie z osobistych korzyści tego, kto ich dokonuje. W Europie największe korzyści mają menedżerowie, którzy…niczego nie popsuli.

A to właśnie, nie stymuluje zmian.

To zaledwie dwa aspekty kompletowania i wpływania na pracę struktur obsługi klienta. Chyba to właśnie one są najważniejsze, ale są też i inne. Łatwo mi przychodzi wyobrażenie sobie sytuacji, w której firmą rządzą finansiści, a koszty obsługi klienta ustalane i zatwierdzane są głównie na papierze. Menedżerowie musza się dostosować, a to wpływa zwykle na obniżenie poziomu oceny, jakości działań, co z kolei może w dłuższej perspektywie powodować odpływ klientów do konkurencji.
Menedżerowie obsługi klienta muszą charakteryzować się bardzo szerokim horyzontem rozpoznania i oceny rzeczywistości biznesowej, w której przychodzi im działać.
I nie powinny to być osoby przypadkowe.
Współdziałanie wyspecjalizowanych komórek HR, różnych menedżerów reprezentujących potrzeby zarządu firmy oraz przyszłego zwierzchnika poszukiwanego pracownika
, w czasie rekrutacji, powinno pomóc osiągnąć cel rekrutacyjny w silnie zobiektywizowany sposób.

A co należy zrobić, jeśli nabytek się nie sprawdza?
To, co zwykle należy zrobić. Wymienić lub…nauczyć.

CZYTELNIA CX-POK | Idea czytelni | Nowosci | Obszary problemowe | Spis alfabetyczny | FILMOTEKA | Biuletyny CX-POK | Mapa witryny


Powrót do treści | Wróć do menu głównego